Editor Michael Porter, salah satu pemikir paling berpengaruh dalam bidang strategi bisnis, membedakan strategi dari operational effectiveness. Menjadi lebih cepat, lebih efisien, lebih murah, lebih rapi, dan lebih produktif memang penting. Tetapi semua itu belum otomatis menjadi strategi.
Oleh Hasan Aspahani
Saya dulu sering makan di dua kedai tenda yang menjual pecel lele di Batam. Pecel lele adalah menu sejuta umat yang merebak di nyaris seluruh kota di Indonesia. Kedua kedai itu terkenal enak. Keduanya ramai. Keduanya dikelola oleh orang yang sama-sama rajin.
Beberapa tahun kemudian, nasib keduanya ternyata berbeda. Salah satunya masih menjadi satu kedai yang ramai. Yang lain sudah berkembang menjadi bisnis dengan beberapa cabang, dapur produksi, layanan katering, sistem pemesanan sendiri, dan pelanggan dari berbagai wilayah.
Apa yang terjadi?
Apakah pemilik yang satu lebih rajin? Belum tentu. Apakah makanannya lebih enak? Belum tentu juga. Mungkin perbedaannya terletak pada sesuatu yang lebih sulit dilihat: pilihan.
Ketika sebuah usaha mulai berubah menjadi perusahaan, pertanyaannya pun berubah. Bukan lagi sekadar, bagaimana mendapatkan lebih banyak pelanggan? Melainkan: pelanggan seperti apa yang ingin dilayani? Nilai apa yang ingin ditawarkan? Apa yang akan dilakukan berbeda dari pesaing? Dan, yang tak kalah penting, apa yang tidak akan dilakukan?
Di sinilah kata yang sering terdengar dalam dunia bisnis memperoleh makna yang lebih serius: strategi.
Bukan Sekadar Bekerja Lebih Baik
Dalam percakapan sehari-hari, strategi sering dipakai untuk menyebut hampir semua rencana: strategi pemasaran, strategi penjualan, strategi media sosial, bahkan strategi diskon. Tetapi dalam pengertian manajemen, strategi bukan sekadar daftar kegiatan.
Michael Porter, salah satu pemikir paling berpengaruh dalam bidang strategi bisnis, membedakan strategi dari operational effectiveness. Menjadi lebih cepat, lebih efisien, lebih murah, lebih rapi, dan lebih produktif memang penting. Tetapi semua itu belum otomatis menjadi strategi.
Sebab jika semua perusahaan melakukan hal yang sama dan terus memperbaikinya, keunggulan itu lama-lama hilang. Pesaing ikut memperbaiki kualitas, menurunkan biaya, menggunakan teknologi, dan mempercepat pelayanan. Akhirnya semua berlari semakin cepat di lintasan yang sama.
Porter merumuskan strategi sebagai penciptaan posisi yang unik dan bernilai, dengan serangkaian aktivitas yang berbeda.
Maka strategi tidak selalu dimulai dengan pertanyaan, “Bagaimana saya menjadi lebih baik daripada pesaing?” Kadang pertanyaan yang lebih penting adalah, “Bagaimana saya menjadi berbeda dari pesaing?”
Tidak Harus Menjadi yang Terbaik
Ini mungkin terdengar aneh. Bukankah tujuan bisnis adalah menjadi yang terbaik? Belum tentu. Jika semua perusahaan berlomba menjadi “yang terbaik” dengan cara yang sama, persaingan berubah menjadi perlombaan meniru. Satu perusahaan melakukan sesuatu, yang lain mengikuti, kemudian melakukan hal yang sama sedikit lebih baik. Akhirnya perusahaan menjadi semakin mirip. Karena itu strategi membutuhkan pilihan.
Harvard Business School merangkum pemikiran Porter melalui tiga gagasan penting: uniqueness, trade-offs, dan fit—posisi yang unik, keberanian memilih apa yang tidak dilakukan, serta kesesuaian di antara berbagai aktivitas perusahaan.
Dengan demikian, strategi bukan hanya pertanyaan, “Apa yang akan kita lakukan?” Tetapi juga, “Apa yang tidak akan kita lakukan?” Ini justru pertanyaan yang lebih sulit.
Ketika Pecel Lele Bertemu Strategi
Kisah usaha di Batam tadi menjadi menarik ketika kita melihat ke mana pemiliknya membawa bisnis tersebut. Mulanya adalah sebuah kedai tenda pecel lele yang dikelola suami istri. Kemudian datang kesempatan yang mengubah skala bisnis: catering untuk pekerja pabrik.
Dari melayani pelanggan yang datang ke kedai, mereka mulai melayani pelanggan dalam jumlah besar dengan kebutuhan yang sama sekali berbeda. Bukan lagi beberapa puluh porsi yang selesai ketika pelanggan datang. Sekarang harus menyiapkan makanan dalam jumlah besar, tepat waktu, dengan kualitas konsisten, dan mengirimkannya untuk pekerja dalam tiga shift.
Kini layanan katering tersebut telah mencapai belasan ribu paket makanan per hari. Skalanya sudah jauh dari bayangan sebuah kedai tenda.
Yang menarik bukan hanya jumlah paketnya. Bisnis yang bermula dari kedai pecel lele itu telah berkembang menjadi empat perusahaan: dua perusahaan yang khusus menangani katering untuk pabrik dan perusahaan, satu perusahaan penyewaan kendaraan, dan satu perusahaan yang menjadi pemasok bahan baku makanan. Jumlah pekerjanya mencapai sekitar 300 orang.
Di titik ini, kita bisa melihat dengan jelas apa yang dimaksud dengan scale-up. Usaha itu tidak sekadar menjadi lebih besar. Ia berubah menjadi organisasi.
Pemilik tidak mungkin lagi mengawasi setiap porsi makanan, setiap pengiriman, setiap kendaraan, setiap pembelian bahan baku, atau setiap pekerja seperti ketika bisnisnya masih berupa kedai tenda. Pengetahuan yang dahulu berada di kepala pemilik harus berubah menjadi sistem.
Resep menjadi standar produksi. Pembelian menjadi sistem pengadaan. Pengiriman memiliki jadwal dan prosedur. Kualitas makanan harus dapat diperiksa tanpa pemilik mencicipi semuanya. Orang memiliki tugas dan tanggung jawab yang jelas.
Dan ada perubahan yang lebih mendasar lagi: pemilik mulai menyerahkan manajemen kepada anak-anaknya. Di sinilah seorang pendiri menghadapi salah satu ujian terbesar: melepaskan perusahaan dari dirinya sendiri.
Dulu pertanyaannya mungkin, “Apa yang harus saya kerjakan hari ini?” Sekarang berubah menjadi, “Bagaimana perusahaan ini tetap berjalan dengan baik meskipun saya tidak mengerjakan semuanya sendiri?”
Dari Pelanggan Kedai ke Pelanggan Industri
Kisah ini juga menjelaskan bahwa pertumbuhan tersebut bukan hanya hasil kerja keras. Ada sebuah pilihan strategis yang sangat penting: memilih masuk ke pasar katering industri.
Pilihan itu mengubah hampir seluruh aktivitas perusahaan. Pelanggan berubah. Volume berubah. Standar pelayanan berubah. Logistik berubah. Kebutuhan kendaraan berubah. Sistem pengadaan bahan baku berubah. Jumlah tenaga kerja berubah. Bahkan struktur perusahaan ikut berubah.
Di sinilah kita dapat melihat pemikiran Porter bekerja dalam kehidupan nyata. Kedai pecel lele yang ingin menjadi lebih ramai mungkin akan berpikir tentang meja tambahan, menu baru, lokasi baru, atau cabang baru.
Tetapi ketika pemilik melihat peluang katering industri, pertanyaannya menjadi berbeda: Siapa pelanggan yang ingin kami layani? Kebutuhan apa yang bisa kami layani dalam skala besar? Apa yang harus kami bangun agar mampu melayani kebutuhan itu? Pertanyaan-pertanyaan tersebut akhirnya melahirkan perusahaan yang berbeda. Dan ketika perusahaan katering membutuhkan kendaraan serta pasokan bahan baku dalam jumlah besar, muncul pula perusahaan-perusahaan lain yang menopang bisnis utamanya.
Empat perusahaan itu bukan semata-mata empat bisnis yang kebetulan dimiliki orang yang sama. Jika dibangun dengan logika yang tepat, mereka merupakan sebuah sistem bisnis yang tumbuh dari kebutuhan bisnis utama. Itulah fit: berbagai aktivitas perusahaan saling memperkuat sehingga keunggulan tidak hanya bergantung pada satu hal.
Apa Keunggulan Perusahaan Kita?
Pada akhirnya setiap perusahaan harus berani menjawab satu pertanyaan sederhana, mengapa pelanggan harus memilih kita? “Karena produk kita bagus” belum cukup. Pesaing juga bisa mempunyai produk bagus. “Karena harga kita murah.” Pesaing bisa menurunkan harga. “Karena pelayanan kita cepat.” Pesaing bisa membeli teknologi yang sama. “Karena kita sudah lama berdiri.” Pesaing bisa membangun merek baru.
Maka perusahaan harus mencari sesuatu yang lebih mendasar: keunggulan bersaing. Porter menjelaskan bahwa posisi strategis pada dasarnya harus menghasilkan kemampuan memperoleh harga premium melalui diferensiasi, atau mencapai biaya yang lebih rendah, atau kombinasi yang tepat dari keduanya.
Sederhananya: apakah kita memberikan nilai yang lebih tinggi? Atau:apakah kita dapat memberikan nilai yang sama dengan biaya lebih rendah? Pertanyaan itu tampak sederhana. Jawabannya bisa menentukan seluruh masa depan perusahaan.
Apa Keunggulan Batam?
Pertanyaan tersebut menjadi semakin menarik ketika kita membawanya ke konteks Batam.
Batam tidak berkompetisi di ruang kosong. Perusahaan-perusahaan di kota ini berhadapan dengan perusahaan dari kota lain di Indonesia, tetapi juga dengan kawasan industri di negara lain. Untuk sektor tertentu, pesaingnya bahkan berada di Singapura, Malaysia, Vietnam, Thailand, atau China.
Karena itu, pertanyaan strategis perusahaan Batam tidak cukup: “Bagaimana kita menjadi lebih murah?” Selalu ada kemungkinan seseorang di tempat lain menawarkan h arga yang lebih murah. Pertanyaan yang lebih menarik adalah: “Apa yang membuat perusahaan Batam memiliki keunggulan yang sulit dipindahkan ke tempat lain?”
Lokasi? Kedekatan dengan Singapura? Pelabuhan? Tenaga kerja? Jaringan industri? Keahlian tertentu? Kecepatan pelayanan? Hubungan dengan pemasok? Pengetahuan yang terakumulasi? Atau kombinasi semuanya?
Porter pernah menulis bahwa dalam ekonomi global, keunggulan kompetitif justru dapat semakin bertumpu pada hal-hal yang bersifat lokal—pengetahuan, hubungan, dan motivasi yang sulit ditiru oleh pesaing dari tempat jauh. Ia menyebutnya dalam kajiannya mengenai clusters. Ini sangat relevan bagi Batam.
Sebab mungkin keunggulan Batam bukan semata-mata lokasinya di peta, melainkan ekosistem yang tumbuh dari lokasi tersebut. Dan perusahaan-perusahaan Batam perlu belajar memanfaatkannya.
Dari Growth ke Strategy
Kisah tenda pecel lele tadi memperlihatkan perjalanan yang sederhana tetapi penting. Dari melayani pelanggan yang datang ke kedai, mereka memilih melayani kebutuhan makan pekerja pabrik. Dari puluhan rantang menjadi belasan ribu paket makanan sehari. Dari satu usaha menjadi empat perusahaan. Dari suami istri menjadi organisasi dengan sekitar 300 pekerja. Dan sekarang, dari generasi pertama menuju generasi berikutnya.
Itulah perjalanan dari usaha menjadi perusahaan. Tetapi setelah perusahaan tumbuh, muncul pertanyaan yang lebih sulit: Perusahaan ini sebenarnya mau menjadi apa? Sebab pertumbuhan tanpa arah hanya akan membuat perusahaan semakin besar. Strategi memberi arah kepada pertumbuhan.
Bagi Batam, mungkin kita perlu mengubah cara melihat keberhasilan ekonomi kota. Bukan hanya berapa banyak usaha yang lahir, tetapi berapa banyak usaha yang mampu bertahan, tumbuh, naik kelas, dan akhirnya mempunyai keunggulan yang dapat dibawa keluar dari Batam.
Dari start, menjadi survive, kemudian grow, lalu scale, dan akhirnya compete. Setiap tahap membutuhkan kemampuan yang berbeda. Dan pada tahap terakhir, perusahaan harus mempunyai alasan kuat mengapa pasar memilihnya.
Karena itu, kota yang kuat bukan hanya kota yang memiliki banyak usaha. Kota yang kuat adalah kota yang melahirkan perusahaan-perusahaan yang tahu apa yang mereka pilih, tahu apa yang mereka kuasai, dan tahu mengapa pelanggan membutuhkan mereka.
Sebuah tenda pecel lele di Batam telah menunjukkan bahwa perjalanan itu mungkin. Mungkin di situlah makna strategi yang paling sederhana: bukan sekadar membuat perusahaan menjadi lebih besar, tetapi memilih akan menjadi perusahaan seperti apa.
Scale-up bukan lagi sekadar growth. Pada titik tertentu, pertumbuhan memaksa sebuah usaha memilih. Dan dari pilihan-pilihan itulah, sebuah perusahaan lahir. []
