Editor Di sinilah kita perlu membedakan growth dan scaling. Pertumbuhan berarti bisnis menjadi lebih besar. Scaling berarti bisnis mampu menjadi lebih besar tanpa biaya dan kerumitan meningkat dalam proporsi yang sama. Harvard Business Review pernah membedakan keduanya secara sederhana: growth berarti pendapatan bertambah seiring sumber daya, sementara scaling berarti pendapatan tumbuh jauh lebih cepat daripada biaya.
Oleh Hasan Aspahani
Ada satu tahap dalam kehidupan sebuah usaha yang seharusnya menjadi kabar paling menggembirakan. Pesanan bertambah. Pelanggan semakin banyak. Omzet naik. Karyawan bertambah. Tempat usaha mulai terasa sempit. Pemilik mulai berpikir tentang cabang kedua.
Inilah yang sejak awal diinginkan seorang entrepreneur: pertumbuhan. Tetapi ada sesuatu yang sering tidak diceritakan dalam kisah-kisah sukses bisnis. Pertumbuhan membawa masalah baru. Telepon semakin banyak. Pesanan mulai terlambat. Karyawan bertambah tetapi koordinasi semakin sulit. Uang yang masuk lebih banyak, tetapi uang yang keluar juga semakin banyak. Pemilik mulai merasa bahwa ia bekerja lebih keras daripada ketika usahanya masih kecil.
Ada paradoks di sini: sebuah bisnis bisa mulai bermasalah justru karena ia berhasil tumbuh.
Pada awalnya, pemilik adalah pusat dari segala sesuatu. Ia mencari pelanggan, membeli bahan, membuat keputusan, mengawasi pekerjaan, memeriksa uang, menyelesaikan komplain, bahkan mungkin ikut mengangkat barang. Semua berjalan karena semuanya ada di kepalanya.
Tetapi kepala manusia punya ukuran yang tetap. Perusahaan tidak. Pada suatu titik, cara menjalankan usaha yang membuatnya berhasil ketika kecil justru mulai menjadi penghambat ketika ia membesar.
Di sinilah kita perlu membedakan growth dan scaling. Pertumbuhan berarti bisnis menjadi lebih besar. Scaling berarti bisnis mampu menjadi lebih besar tanpa biaya dan kerumitan meningkat dalam proporsi yang sama. Harvard Business Review pernah membedakan keduanya secara sederhana: growth berarti pendapatan bertambah seiring sumber daya, sementara scaling berarti pendapatan tumbuh jauh lebih cepat daripada biaya.
Jadi scale-up bukan sekadar menambah omzet, membuka cabang, atau merekrut lebih banyak orang. Ia adalah perubahan cara perusahaan bekerja.
OECD OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development atau Organisasi untuk Kerja Sama dan Pembangunan Ekonomi – dalam kajiannya tentang scale-up melihat pertumbuhan sebagai proses transformasi. Perusahaan yang melakukan scale-up dapat mengubah struktur manajemen, mengadopsi teknologi, meningkatkan keterampilan tenaga kerja, memasuki pasar baru, bahkan mengubah cara mereka membiayai dan mengorganisasi bisnis.
Dengan kata lain, ketika usaha tumbuh, yang harus berubah bukan hanya ukurannya. Cara berpikirnya juga harus berubah.
Ketika Pemilik Bukan Lagi Perusahaan
Pada tahap awal, kalimat yang paling mudah diucapkan seorang pengusaha adalah: “Saya yang urus.” Ada pelanggan komplain? Saya yang jawab. Ada barang kurang? Saya yang cari. Ada karyawan bermasalah? Saya yang panggil. Ada keputusan penting? Tanya saya.
Untuk perusahaan yang baru mempunyai tiga atau lima orang, cara seperti ini masuk akal. Bahkan sering kali merupakan keunggulan. Pemilik mengenal setiap pelanggan, produk, pemasok, dan hampir setiap persoalan yang muncul.
Tetapi bagaimana kalau karyawannya sudah tiga puluh orang? Seratus? Pemilik tidak mungkin lagi menjadi pusat dari setiap keputusan. Di situlah transformasi harus terjadi: pemilik usaha harus berubah menjadi pembangun organisasi.
Ia harus berhenti menjadi orang yang mengerjakan semua hal dan mulai menjadi orang yang memastikan bahwa semua hal dapat dikerjakan oleh organisasi. Ini bukan perubahan kecil. Bahkan bisa menjadi perubahan identitas.
Sebab kemampuan mengendalikan semuanya sendiri sering kali merupakan alasan mengapa seorang entrepreneur berhasil pada tahap awal. Ia cepat mengambil keputusan, tidak perlu rapat, dan tahu persis apa yang harus dilakukan.
Namun kemampuan yang sama bisa menjadi jebakan ketika perusahaan membesar. Apa yang membuat Anda berhasil ketika perusahaan kecil bisa menjadi apa yang menghambat perusahaan ketika ia besar.
Dari Kepala ke Sistem
Bayangkan sebuah kedai kuliner sederhana di pinggir jalan. Mula-mula hanya tenda, beberapa meja, kompor, dan menu yang tidak banyak. Pemiliknya tahu semuanya. Berapa banyak cabai yang harus diulek, berapa takaran bumbu, berapa lama ayam digoreng, siapa pemasok sayur, sampai pelanggan mana yang biasanya datang menjelang tengah malam. Kalau ada yang bertanya, jawabannya ada di kepala pemilik.
Lalu kedai itu mulai ramai. Pesanan bertambah. Dari melayani orang yang datang makan, pemilik mulai menerima pesanan katering—mula-mula belasan rantang, kemudian puluhan. Pesanan datang dari kantor-kantor di sekitar. Setelah beberapa waktu, sebuah perusahaan meminta mereka menyediakan makan siang untuk karyawan. Bukan lagi puluhan rantang, tetapi ratusan. Lalu ribuan. Bahkan mungkin belasan ribu porsi sehari.
Di sinilah sebuah kedai tenda tiba-tiba berhadapan dengan persoalan yang sama sekali berbeda.
Pemilik tidak mungkin lagi mencicipi sendiri setiap masakan. Ia tidak mungkin mengawasi satu per satu rantang yang keluar. Ia tidak mungkin mengingat sendiri berapa kilogram beras yang harus dibeli, berapa banyak ayam yang dibutuhkan, kapan bahan datang, siapa yang memasak, siapa yang mengemas, siapa yang mengantar, dan siapa yang memastikan makanan tiba tepat waktu di pabrik.
Bisnisnya tumbuh, tetapi cara mengelolanya juga harus tumbuh.
Resep yang semula berada di kepala harus ditulis. Takaran harus dibuat standar. Pengadaan bahan harus dihitung. Jadwal produksi harus disusun. Pembagian kerja harus jelas. Kualitas makanan harus dapat diperiksa meskipun pemilik tidak berada di dapur. Pengiriman harus memiliki sistem. Bahkan komplain dari pelanggan harus dicatat dan ditangani dengan prosedur yang jelas.
Pada tahap awal, pengetahuan berada di kepala pemilik. Pada tahap berikutnya, pengetahuan harus berada di dalam organisasi.
Inilah salah satu perubahan paling penting ketika usaha mulai menjadi perusahaan. Ia membutuhkan prosedur, standar kualitas, pencatatan, sistem informasi, pembagian kerja dan mekanisme evaluasi. Bukan karena perusahaan ingin menjadi birokratis. Tetapi karena perusahaan tidak bisa menggandakan kepala pendirinya.
Dan mungkin di situlah kita bisa melihat perbedaan antara sebuah kedai yang kebetulan mendapat pesanan besar dengan sebuah perusahaan kuliner yang memang siap menerima pesanan besar. Yang pertama mengandalkan pemiliknya. Yang kedua mengandalkan sistem yang dibangun pemiliknya.
Dari Bekerja Sendiri ke Membangun Tim
Perubahan berikutnya adalah manusia. Ketika usaha masih kecil, karyawan mungkin direkrut untuk membantu pekerjaan pemilik. Ketika perusahaan tumbuh, cara berpikir itu harus berubah.
Karyawan bukan lagi sekadar “tenaga tambahan”. Mereka menjadi organisasi. Ada orang yang bertanggung jawab atas keuangan. Ada yang mengurus operasi. Ada yang menangani pemasaran. Ada yang mengelola teknologi. Ada yang merekrut dan mengembangkan manusia.
Dan tiba-tiba entrepreneur menghadapi pekerjaan yang mungkin tidak pernah ia bayangkan ketika memulai bisnis: memilih orang, memberi mereka wewenang, membangun kerja sama, mengembangkan pemimpin baru, mengelola konflik, dan menciptakan budaya kerja.
Peter Drucker menempatkan manusia sebagai salah satu pusat pekerjaan manajemen. Gagasannya sederhana: tugas manajemen bukan sekadar mengawasi manusia, melainkan membuat pengetahuan dan kemampuan mereka menjadi produktif.
Maka semakin besar perusahaan, semakin besar pula tuntutan terhadap kualitas manajemennya. Seorang entrepreneur yang hebat belum tentu otomatis menjadi CEO yang hebat. Keahlian mendirikan bisnis dan keahlian mengelola organisasi adalah dua kompetensi yang berhubungan, tetapi tidak identik.
Delegasi adalah Ujian Bagi Pendiri
Di sinilah persoalan psikologis muncul. Seorang entrepreneur bisa berkata: “Tidak ada yang mengerjakan ini sebaik saya.” Mungkin benar. Tetapi kalau semua pekerjaan harus dilakukan sebaik dirinya, perusahaan akan selalu sebesar kemampuan dirinya.
Itulah jebakannya. Perusahaan tidak bisa tumbuh lebih besar daripada kapasitas organisasi yang dibangun pendirinya. Karena itu delegasi bukan sekadar membagi pekerjaan. Delegasi adalah cara memperbesar kapasitas perusahaan.
Pendiri yang terus mengambil kembali pekerjaan setiap kali bawahannya melakukan kesalahan sebenarnya sedang mengajari organisasinya satu hal: jangan mengambil keputusan tanpa saya.
Lama-lama semua orang belajar menunggu. Dalam Control Your Destiny or Someone Else Will, yang merekam transformasi General Electric di bawah Jack Welch, keberanian mengambil keputusan dan memberikan tanggung jawab kepada orang-orang dalam organisasi menjadi bagian penting dari perubahan perusahaan.
Pelajarannya sederhana: pemilik tidak kehilangan kendali ketika memberikan wewenang. Ia justru memperbesar kendalinya melalui orang lain.
Dari Intuisi ke Data
Ada perubahan lain yang datang diam-diam. Ketika bisnis masih kecil, pemilik dapat mengandalkan intuisi.
“Kayaknya bulan depan ramai.”
“Pelanggan lebih suka yang ini.”
“Supplier ini paling bisa dipercaya.”
Intuisi tidak salah. Bahkan sering menjadi kekuatan entrepreneur. Tetapi ketika perusahaan membesar, keputusan mempunyai konsekuensi terlalu besar untuk hanya mengandalkan perasaan. Berapa margin setiap produk? Berapa biaya mendapatkan pelanggan? Cabang mana yang paling produktif? Produk mana yang sebenarnya paling menguntungkan? Berapa besar arus kas?
Pertanyaan-pertanyaan itu memerlukan data. Maka perusahaan yang tumbuh harus mengubah pengalaman menjadi pengetahuan, dan pengetahuan menjadi sistem pengambilan keputusan.
Peter Drucker mempunyai kalimat yang terkenal: “The purpose of a business is to create and keep a customer.” Kalimat ini justru semakin penting ketika perusahaan membesar. Sebab semakin besar organisasi, semakin mudah orang lupa untuk siapa sebenarnya organisasi itu bekerja. Perusahaan mulai sibuk dengan rapat. Kemudian target. Kemudian struktur. Kemudian laporan. Dan akhirnya lupa kepada pelanggan.
Besar bukan Selalu Lebih Baik
Berbicara tentang scale-up tidak berarti semua usaha harus menjadi perusahaan besar. Tidak semua warung harus memiliki seratus cabang. Tidak semua penjahit harus mempunyai pabrik. Tidak semua pengusaha harus mengejar valuasi miliaran rupiah. Ada usaha yang memang sengaja dipertahankan kecil karena pemiliknya menyukai skala tersebut.
Tidak ada yang salah dengan itu. Persoalannya bukan membuat semua usaha tumbuh. Persoalannya adalah memastikan bahwa usaha yang memiliki potensi dan keinginan untuk tumbuh tidak berhenti karena pemiliknya tidak pernah mendapatkan kemampuan untuk mengelola pertumbuhan.
Bagi sebuah kota, ini penting. Sebab perusahaan yang berhasil scale-up menciptakan lebih banyak pekerjaan, membutuhkan lebih banyak pemasok, menggunakan lebih banyak teknologi, membutuhkan tenaga kerja yang lebih terampil, dan memiliki peluang lebih besar memasuki pasar yang lebih luas.
Kota tidak hanya membutuhkan banyak usaha. Kota membutuhkan perusahaan yang mampu tumbuh.
Dari Kebijakan UMKM ke Kebijakan Pertumbuhan
Di sinilah persoalannya kembali kepada Batam. Tulisan pertama kita bertanya mengapa sebuah kota membutuhkan entrepreneur. Tulisan kedua bertanya apa yang membuat kota menjadi tempat subur bagi entrepreneur. Sekarang pertanyaannya: Apa yang terjadi setelah mereka tumbuh?
Kita membutuhkan kebijakan yang tidak berhenti pada start. Harus ada tangga berikutnya: start → survive → grow → scale → compete. Pengusaha yang baru membuka usaha membutuhkan legalitas, pengetahuan dasar dan modal awal. Perusahaan yang sudah memiliki puluhan karyawan membutuhkan sistem akuntansi, teknologi, manajemen SDM, pembiayaan investasi, sertifikasi, jaringan industri dan akses pasar.
Kebutuhannya berbeda. Maka dukungan kepada dunia usaha juga tidak bisa seragam. Pengusaha yang baru membuka warung tidak membutuhkan kebijakan yang sama dengan perusahaan lokal yang sedang bersiap membuka cabang di Singapura.
Batam perlu mengetahui siapa yang sedang tumbuh, siapa yang berhenti tumbuh, dan mengapa. Berapa banyak usaha mikro yang menjadi kecil? Berapa yang menjadi menengah? Berapa yang masuk rantai pasok industri? Berapa yang mengekspor? Dan pada titik mana kebanyakan usaha berhenti? Apakah karena modal? Pasar? Talenta? Teknologi? Manajemen? Atau memang pemiliknya tidak ingin membesarkan usahanya?
Pertanyaan terakhir penting. Kita tidak boleh menganggap semua usaha kecil sebagai kegagalan. Tetapi untuk usaha yang memang mempunyai potensi dan ambisi tumbuh, kota harus menyediakan tangga pertumbuhan. Kapan usaha benar-benar menjadi perusahaan? Lalu kita sampai pada pertanyaan yang tampaknya sederhana. Kapan sebuah usaha berhenti menjadi sekadar usaha dan mulai menjadi perusahaan? Ketika omzet mencapai angka tertentu? Ketika mempunyai seratus karyawan? Ketika punya gedung? Ketika mempunyai cabang?
Mungkin bukan itu. Saya justru ingin mengusulkan ukuran yang lebih sederhana. Coba pemiliknya pergi selama sebulan. Apa yang terjadi? Apakah semuanya berhenti? Ataukah perusahaan tetap berjalan? Pelanggan tetap dilayani. Uang tetap tercatat. Karyawan tahu apa yang harus dilakukan. Masalah tetap dapat diselesaikan. Keputusan tetap dapat dibuat.
Kalau itu terjadi, mungkin kita mulai melihat sesuatu yang lebih dari sekadar usaha. Kita melihat sebuah organisasi. Sebuah perusahaan. Sebab pada akhirnya, pencapaian terbesar seorang entrepreneur bukanlah membuat dirinya semakin sibuk.
Justru sebaliknya. Ia berhasil ketika perusahaan yang dibangunnya tidak lagi membutuhkan dirinya untuk mengerjakan segala sesuatu. Itulah transformasi yang sesungguhnya: dari pemilik usaha menjadi pembangun organisasi.
Dan bagi Batam, pertanyaannya menjadi semakin penting. Kita tidak cukup hanya mengajarkan orang bagaimana memulai bisnis. Kita juga harus mengajarkan mereka bagaimana membangun organisasi yang mampu tumbuh melampaui dirinya sendiri. Sebab pada akhirnya, di situlah sebuah usaha benar-benar berubah menjadi perusahaan. []
